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December 12 奥运？奥运！奥运？奥运！ (2008-07-27 11:29:51) 25日开始是最后一次奥运门票销售，1200万北京人觊觎25万张最后的门票，这最后的厮杀将是多么的惨烈其实是可想而知的。但是，一开始我还是冲动的，一想到家门口的奥运，身处北京，民族的百年期盼，个人的千载良缘，保持理智似乎是很难的。于是，我信誓旦旦的跟女友说，亲爱的，咱们去看奥运会吧，咱们早起去买门票……于是，我斩钉截铁的对经理说，马工，我可以帮你一块买吧…… 但是，国人对于奥运的热情再一次令我咋舌。24日白天在网上看到媒体报道，我就惊呆了，标题是“奥运门票抢夺战提前45小时打响”，截止23日晚11点，奥体中心售票厅已经排起了300多人的长队，而此时距离开始放票还有34个小时。排队的大哥说：“不就是两天两夜吗？”无情的事实击碎了我排到第几百个也许能侥幸买到的幻想。无奈的我只能在群上一抒心中抑郁，虽然清宇在嘲笑我的天真，但是语言间，对于身处北京的他来说，流露出的是同样的失望和惋惜。 很多人和我们有着同样的惋惜。我的姨父今年60几了，是个绝对的体育迷，早在第一轮抽取门票时，他就用自己和亲人的几个身份证注册了帐号，同时申请了几万元的门票，一副势在必得的架势。可惜的是一张未中，以后几轮，不是身处异地，就是网络崩溃，也都屡屡败走麦城。虽然不说，但是我深刻的感受到他的惋惜，几年以来年年因公来京都要去王府井奥运特许商品店买些奥运商品带给自己的家人朋友。就在前几天，我陪着他去看了鸟巢。烈日炎炎，奥体中心的护栏外，老人执着的把相机的镜头伸到护栏里面，为了得到一张没有护栏格子的完美照片，而他的身后，有更多和他一样不同年龄，操着不同方言的男女老少在远隔鸟巢几百米外留影，而这些照片中的鸟巢只能安详的端坐在无数的护栏网格之中…… 在几天前央视关于映秀全面恢复供电供水的报道中，映秀的一位大姐对着镜头说：“我们现在这边现在天天都有电了，可以看电视了，以后还可以关注我们北京的奥运会……” 这些绝对是普通中国人的普通奥运故事，中国人就是这样执着的关注着奥运，汶川地震的伤痛远没有离去，中国人却已经在坚强的，努力的，微笑着欢迎四海宾朋。我的姨父说，中国不计成本和代价的举办这次奥运会，不是为了挣钱，也不是为了名声，只是为了争一口气。 昨天，走在王府井街头，烈日炎炎下的奥运城市志愿者汗水如雨，也许站上一个小时、两个小时都不会有一个路人向他们寻求帮助，但是他们还是站在那里一动不动。我相信，和他们一样，任何一个志愿者，任何一个奥运选手，任何一个媒体记者，任何一个奥运官员，任何一个普通人，在奥运开幕还有12天的时候都站在了自己的岗位上，在心里说了一声：“welcome to beijing,welcome to olympic,we are ready!” 交叉交叉 (2007-12-06 16:35:12) 从下周开始，我将一个人拥有一间办公室！千万不要以为我升职了，只是身后的两位同事都已经或者即将离职。良禽择木而栖！本来人生就是一个个圆圈，相互之间是相切、相交还是相容都是缘分。缘起而聚，缘灭而散。 只是部门的人气一下子冷清了许多，原来吃饭的时候坐成一排，现在连三个人的午餐都难得。大家的工作积极性似乎也下降了。工作起来总是三天打鱼两天晒网，变着法的请假。感觉大家心里各有盘算，部长对此也是讳莫如深。 前两天我接到一个电话。原来是央视国际让我去面试，我都不记得何时投过的简历。巧的是电话就在倩倩告诉我她要离职后的几分钟。这难道是一种征兆？！ 来桑德有8个月了，一切没有想象中的好。公司外表光鲜的外衣下似乎是员工悲惨的命运。至少在我们部门如此。当初进这里是因为想做杂志编辑，积累一些传媒工作经验。可是现在完全偏离了这个方向！前两天部长跟我说：“我对你的定位其实还是算企划方向……”笔头没有锻炼出来，采访策划经验积累有限，每天窝在办公室远离城市中心，偏安一隅，敏锐全无。没有业绩考核机制，做好做坏拿得一样多，没有员工升迁机制，完全没有职业展望。 走吧，走吧，最近走的人不少，老猪也走了，也许不多我一个？！ 冬日来临冬日来临 (2007-11-08 13:34:04) 国庆后，香山红叶飘过，南国还沉浸在深秋，北国却已寒风瑟瑟。在暖气来临之前，北京的这段日子是最难过的，戚戚惨惨兮兮，最难将息。 最近网站建设、内刊撰稿、赞助活动，没有一件大事，却又巨细靡。晚上闲来没事，各种书都拿来看，职场小说、古典文学、管理学新著、新闻学名篇、实用英文，总之随手捡起来是什么就看什么，什么都看了什么都没看全；还有各种电视电影，美剧、港剧、大陆片，一把擒来，一网打尽……所以每天没有好吃好喝，只睡6个小时多， 结果下来却好像是张胖了，也许是生活规律吧。不过总觉得规律也是一种束缚。 不知道大家是不是都忙，没空写博客，就连网上的联系也少起来。上周六，洋想起电话，相安无事，问候两句挂了。上个月底，幸子说要办个什么歌会，不知道现在是不是完事了。四毛好像还是成天加班，卷子还在寻觅什么，至于其他一干人等好像消息不多，丢了音讯。 冬日来临。“同居”的老猪说干完十一月份他就辞职准备考试出国。他还猪头猪脑的说，又要开始新阶段。 双节将至，人圆月圆双节将至，人圆月圆 (2007-09-24 09:59:39) 发现在圈子的文章列表里面都看不到自己的更新才知道原来日子过得如此之快，想当初我可是更新得最勤的。不过，马上中秋、国庆双节将至，不用海角天涯的通过网络，很快就可以和亲友面对面的畅谈、玩乐了。 也许工作了还是和上学不一样，上学时候的8个长假没有一次回过家，即使家中催促，朋友力邀，每每以车票难买、时间短促为由，赖在北京。但是今年尽管只是国庆，心中却有一种急切的盼望。 今年的国庆很喜气，不说南北的死党们都会回家，还赶上老妈50岁大寿。说起来，作为儿子好像还没有好好地给妈过过一次生日，每次只是一个电话了事。今年赶上这个节前和这个大寿，尽管有忙碌的工作，也顾不得新工作要留好印象的顾虑，早早请好假准备回家。 当然，不是所有的人都能回家，有的因为工作的需要——我亲爱的女友国庆就要上7天课，还有儿时的玩伴就在湖南也不得回家，当然有的却因为感情的羁绊，心中的纠结。有人说节日让更快乐的人，让悲伤的人更悲伤。当时无论如何，希望对于悲伤的人来说一切都是暂时的。 北京的中秋之夜据说有雨，不知能否望月，一句古话：但愿人长久，千里共婵娟！ 支持卷子一下支持卷子一下啦 (2007-08-07 10:20:07) 被卷子点中 1、你上次哭是为什么？ 路路 (2007-07-19 10:52:11) 最近上班很闲，成天呆坐在电脑前，心里想着找些事情来做，但是工作时间做私人事情总会觉得不够称职。也许，我应该好好磨练一下什么是职业精神。这第一条就是如何主动积极的工作。 昨天公司发了一份文件，内容是公司单身宿舍的申请细则。看到定的标准间是4人一间，设施几乎和大学公寓一样，又让我想到住宿舍的时光。只可惜住惯了外面，我想我可能不会再习惯宿舍，突然发现学生时代真的回不去了。学生时代想的是拼理想，现在想的是先赚钱先赚生活；学生时代总是相信媒体、相信权威，现在变得不知道相信谁。 想起昨晚那场臭球，赛前我预测的0比2看来还对中国队期望太高，3个进球如同克隆，中国队队员如同电影片中的人物，被人一次又一次的按下重播键。李承鹏说得好，一次是悲剧，两次是喜剧，三次就是闹剧！可怜的是媒体，在输球不是新闻的年代，在骂谁都没有新鲜感的时代，新闻真的快成了古文；更可怜的是球迷，他们的民族自豪感总是在绿茵场上被强奸。相信有很多人在心里喊：足协下课！！不过也只是心里～ 敢问路在何方？ 工作随想（二工作随想（二） (2007-07-09 14:28:30) 15000字的内刊任务之二就是一篇关于企业文化的大稿。这篇文章从立意上说实在没有什么值得称道的地方，因为它就是一篇为企业做秀宣传的大软文。只是在这篇文章背后隐藏的企业文化这么个领域倒是值得我好好探究的。 现在我发现，我彻底的掉到一个大坑里啦。这个坑就是内刊新增的“企业文化”这么个板块。打从我来到公司那天起，估计我们部长就在心底里给我安在“企业文化栏目责任编辑”这么一个位置上啦。虽然很感谢他给我这么一个机会，如果能做得好，做得出彩当然对我是大有好处。但是我诚惶诚恐：企业文化建设这个属于现代企业管理最难搞的领域对于我来说真是完全陌生，虽然大学期间辅修过现代管理与公共关系，但是念过大学的人都知道那纯粹是扯淡，再说一个企业的文化建设说虚它就虚，说实也可以实，总之不是一个内刊的一个栏目就能鼓捣起来的，说到底得有上峰的支持。 虽然有那么些困难，但是工作就是不行也得行，不然你还想吃饭不？没有动静咱就整出些动静呗。所以对于这个板块第一次怎么亮相，最开始部长给我出了个主意：组织个座谈会，找一些在企业呆得时间长一些的人，探讨一下咱们桑德的文化内涵。 想法是好的，但是实行起来就满不是那么回事，由于大家都很忙，最后座谈会改成了一个个约谈。最后一个个约谈，本来选定的10个约谈对象成天追在屁股后面跑到最后也只完成了一半。特别是那些被报以期望，能说出点有深度的副总们一个也没逮到。妈妈呀，巧妇难为无米之炊！ 情况是活的，但是任务是死的。虽然主编和部长都不给我压力，说这是一次尝试，是好是坏不要紧，重要的是走出第一步。但是我心里知道，这是对我个人能力和应变性的一次考验。既然没找到一手材料，咱只好找二手的啦。于是，网上只要是能找到的关于桑德的报道，还有所有内刊上的细节我全部找来，一一归类，根据我们部长提炼的“桑德企业文化”，完成了我有生以来最大的一篇软文，这会我真觉得无中生有，无米生炊的HY(忽悠）就是我的本职工作……唉，真的觉得这样不好 附：贴上文章给大家看，但是可能有点长，而且不是终稿，经我们部长改过的终稿真的更软啦！我觉得还是我写那个还稍稍好些～ 桑德：完美之旅，没有终点 编者按：据调查资料显示，中国公司的平均寿命只有7－8年。《财富》杂志做过一项统计，有62％的企业寿命不超过5年，只有13％的企业寿命超过10年，而只有2％的企业寿命超过50％。 管理学权威约翰·科特预言："未来十年，企业文化是决定企业兴衰的关键因素。"在企业竞争经历了产品竞争、服务竞争两个阶段之后，一个企业要想在竞争中脱颖而出，要想比竞争对手更有效能地满足客户对产品和服务的需求时，必须借助企业文化来整合资源，提高核心竞争力，企业竞争就进入了文化竞争阶段，文化力成了竞争力。 1994到2007，桑德走过了14个春秋。从当初的十几个人到现在的两千多人，从当初的40万资产到现在的几十亿资产，数字变化的背后是一个企业从呱呱坠地到扶摇直上的艰辛历程。我们搜集了很多历史资料，采访了很多桑德人，他们中间有的是在桑德工作了7、8年的基层员工，有的是新进公司不久的中层管理人员，有的是海斯顿车间普普通通的一名员工。从他们的回忆和讲述中，我们试图发现和探索14年间桑德的创业者们赋予这个企业的文化品质。我们有相信正是这样的文化品质帮助桑德从“62％”走向“13％”，并将更远地走向“2％”。
追求完美为己任 桑德的英文名Sound，取中文“完美”的意思。也许有时候，完美是虚幻的另一个代名词。世界上本来就没有完美的东西，就连科学赖以发展的公理，也总是有着某某假设，某某前提。然而，完美，这样一个乌托邦式的假想，却是促进古往今来世界上许多人的源源动力。正因为有它存在于我们的心中，我们纷乱的社会才变得更加有序，我们才能被文明的铁臂推送向前。它展现是一个企业对于自我的要求。 追求完美的企业精神衍生精细主义的管理思想。面对竞争激烈的市场，桑德始终保持“领跑者”的形象，自己创造市场，开辟新路。桑德成立至今承担了合成药废水、煤气废水、精细化工废水、糖蜜、酒精废水等多种公认的高难度废水治理项目。一些环保企业怕承担风险，不愿经营此类项目。而桑德却采取了知难而上的战略，专门选择一些难度大、有影响的项目进行工程攻关。文一波总裁说：“难度大的项目中蕴藏着巨大的市场商机，桑德就是要自己的技术优势占领这些领域中的市场。” 桑德始终秉持对客户、对员工、对合作伙伴、对社会的责任。桑德坚信，用心的专业服务就能做到最好，发自内心的专业服务才是到位的服务。公司成立之初，曾经有一家用户购买了桑德的二氧化氯设备，由于使用不当，导致设备损坏。文一波总裁下令换一台新的，往返运费、安装费全部由桑德支付，用户很感动。事也凑巧，这过程恰恰被一个地区的消毒设备考察团见到，于是成了诚实信誉的口碑。该团认识了“桑德”，并由此把当地的消毒设备市场给了这家老老实实的公司。 这当然不是唯一的事例，在与内蒙古一家效益欠佳的企业合作中，签订的合同中规定了相关的指标。桑德根据这个指标进行了设计，并顺利施工、运转。装置运转了大半年，曾有良好的效果，但后来由于这家企业原先设定的指标产生了变化，运行效果下降，出水达不到排放要求，令用户和当地政府进退两难。文一波总裁根据实际情况，认为已建系统无能力承担这么大的负荷，而且受时空所限不能扩建。考虑到企业难处，他主动提出退回设备并全额退还设备款。为这个项目“桑德”耗了近两年时间，设备对方也用了近一年，更何况责任全不在桑德。但为了取信于客户、当地政府，桑德宁可损失一二十万元。 完美是追求的终极目标更是持续追求的过程。完美是相对的，追求完美是绝对的。精细化管理就是把自己所做的每一件最平凡的工作做好、做细、做实、做深、做透。2003年技术商务组有好几个人在做服务，而且分土建、安装、电气等不同专业。要是驻外项目部的经理一个长途打进来，问有关电气的问题，碰上土建专业的可能会说：“这个事情不归我管，你找谁谁去吧。”这本来也没有什么不对，但是他很可能打几个电话都找不到人。针对这一情况，公司出台了“首问负责制”。工程部项目管理主管张洪运说：“我自己做过项目经理，知道现场发生情况有多么紧急，如果我们这里扯皮，他会着多大的急啊！”首问负责制说来简单，就是不管是谁接到了电话，对于你所了解的这个情况都要尽力解决，直到找到切实的解决办法为止。这个问题倘若是你解决不了的，没关系，你要说：“我马上去找谁谁，再给你答复。”直到找到能解决问题的人，待他们双方联系上了，你才能脱手。 持续创新为动力 作为新经济的核心，创新是一个民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力。创新是企业长盛不衰的源泉。纵观社会经济的发展，创新引导着人类文明的进化历程；创新开创着人类社会的前途未来；创新蕴藏着人类发展的无限生机。 而创新就像血液一样流淌在桑德人的身体里。在企业创立之初，桑德人就确立了以不断创新的技术作为企业立身之本的宗旨。技术创新从根本上来说是企业生存和发展的基础。当今飞速发展的科学技术以及科学技术在生产中的广泛应用，使技术进步对于企业生存和发展的意义今非昔比，只有不断开发、应用新的技术，实现技术创新，才能使本企业在市场竞争中领先一步，获得成功。桑德拥有雄厚的技术和科研开发力量，自成立起便不断开发高新环保技术，至今已拥有数十项国家专利、两项国家级新产品、两项国家级火炬项目，多项专有技术。在现有技术基础上，集团以每年不低于5-10项的速度不断推陈出新，将极大改善目前我国环保行业的状况，体现了桑德集团为民族环保科技创新先锋的产业水平和实力。 环保产业技术创新的首要考虑因素是符合国情，不能脱离现实和国情需要。中国的污染状况、污染物状况，中国的环境标准，中国的管理水平，中国的政策、法律、法规，中国的经济承受力均有自身的特点，因此新的技术必须是既解决问题，又具有极佳的性价比和可操作性。在具体的环境技术选择上，中国必须选择和开发那些低成本而且实用、易于使用的技术。 为此，桑德集团寻找和研发出了能降低工程投资和运行费用的技术工艺──3L（低投资、低运行费用、低操作管理要求）和2L（低投资、低操作管理要求）城市污水处理技术。这两项技术在传统技术的基础上扬长避短，既大大降低了吨水造价和运行费用，又保证了治理效果。据预测，采用3L和2L技术，污水处理投资可从目前的1500—2000元/吨·日降低至800—1000元/吨·日左右。由此极大地改善了目前我国市政污水处理投资大、运行费用高的状况。 同时，桑德以雄厚的技术实力和科研能力，攻克了一系列行业难题。焦化废水是一种富含有毒有害物质的废水，生物处理此废水有其很大的难度和复杂性；而废水中含有的多种化合物都对微生物具有毒性和抑制作用。桑德集团经过十多年的探索，将典型的反硝化/硝化生物脱氮理论成功地应用到焦化废水处理工艺，推出了SDN工艺处理焦化废水的技术，并在昆明焦化厂、山西同世达公司等项目上成功实施；在造纸废水治理领域，桑德对不同类型造纸废水提出了各种优化的带选择器的活性污泥法工艺、连续微滤的造纸废水深度处理工艺等领先技术；除磷技术上，桑德在现有的物化除磷与生化除磷的技术基础上，结合自身的实际工程经验，开发出了城市污水深度除磷技术-SPR除磷工艺，并在北京肖家河污水处理厂首次得到工程应用，取得了令人称奇的除磷效果。 不仅仅在技术上创新，桑德依靠在经营模式、经营领域、管理等相关方面的不断创新，逐渐探索出适合自身发展的途径。 桑德集团于1999年3月推出了“中华碧水计划”，首次将BOT模式引入中国市政水务处理领域，用市场化的方式解决中国城市环境问题。虽然现在看BOT模式已经是大势所趋，但是在当时，桑德绝对是“敢为天下先”，而且不为大家所理解：大家普遍认为，环保领域主要的投资、经营方式还是政府垄断。企业不应该也不可能进入这个领域。但是，桑德看到，我们国家人口比较多，经济状况还不是很发达，特别是环境状况不容乐观，完全依靠政府来解决环境问题，对政府压力也是很大的，而且几十年时间证明，国家是没有能力大包大揽的。正是在这个背景下，99年桑德以BOT方式投资了北京市肖家河污水处理厂，这是第一个由民营企业投资运营的城市污水处理厂。虽然前期很曲折，花了很长的时间，但是在各方面的努力下，经过两年的时间，终于建成投产。桑德的勇于尝试，不但迅速启动了国内的水务市场，为公司后续带来了南昌象湖、包头南郊等BOT项目，还协助并促使政府有关部门认识到，环保产业市场化是解决中国环境问题的唯一的解决方案，国家为此逐步出台了一些政策，环保行业开始以很快的速度解禁，促进了民营企业的发展。 当桑德发展到一定程度，获得核心竞争力时，经营领域的扩展就成为当务之急。当企业原来所处的经营领域已基本饱和，同时又存在着很大范围的竞争的时候，要想保持高速增长同时又避免陷入恶性竞争，就必须将经营领域扩大或者改变，以核心竞争力为基础开展多元化经营，把核心竞争力延伸到力所能及的范围。而且，急剧变动的经营环境又不断出现新的市场机会，如果捷足先登，则有了获利的机会，因此许多企业都十分看重这一点。 桑德人以发散性思维，充分发挥自身之长，同时以灵敏的嗅觉紧抓市场，将企业经营领域由原来的单一的工业污水处理扩展为涵盖了环保行业中的“水、气、渣、仪”四大领域，并且在各领域基本业务的层面上，又向更深层次的内涵延伸。例如，在水处理方面，从单一的设计、安装工业废水处理工程向具有更高要求的集设计、施工、运营管理为一身的市政污水项目，甚至更高层次的城市给水项目；在城市垃圾处理方面取得先进技术成果并应用于项目后，又向需要更高技术要求的工业废弃物、医疗废弃物、电子废弃物处理领域大步迈进，已经获得甘肃、湖北、吉林等几个省的全国首批试点危废项目的工程建设及运营，树立了国内在这一领域的龙头形象；在对大气脱硫领域积极进取的同时，风能、生物质能等清洁能源的综合利用已经悄然进入我们下一步工作的视线。 管理创新本身是由经济发展、技术进步导致企业生存与发展问题需要解决而产生的。现有的需求和技术将创造出管理协调的需求和机会。企业保持活力的惟一途径就是创新，其中最重要的和最直接的创新方式是技术创新和制度创新，而管理创新对技术创新和制度创新都起着巨大的推动作用。常有人说管理与技术是企业发展的两个轮子，倘若管理是如此的话，管理创新自然更是如此，因为管理创新的结果是为企业提供更有效的管理方式、方法和手段。 桑德在从小到大，从单一到综合的过程中，独辟蹊径，结合自身的业务和资源特点，逐步摸索、积累了适合发展的管理模式。目前，公司的所有项目均采用连锁式经营方式，大大降低了经营成本，提高了效率，还能够将公司的技术、工程、运营等各方面资源进行整合，保证了资源的合理使用。事实证明，这一方式使公司在激烈的竞争中占有很大的优势。
以人为本是根基 “治国之道，务在举贤”、“治天下惟以用人为本，其余皆枝叶事耳”，这在我国古代，已成共识。昔时燕昭王垒起黄金台，以招天下贤人，使得战国时期的各地贤能之士纷纷投奔，终得魏国乐毅投效，终得以乐毅之计大败齐国，使燕国从战争中复兴起来。正是人才的智慧发挥了巨大作用。今天的经济竞争，已不再是只凭一人之智，一孔之见便可决胜千里。从外部来说，市场环境变化莫测，消费者的消费层次与结构也在不断的更新，做为企业如果不能及时的把握时机，便很快会被后起之秀所占领市场。想在市场竞争中生存与发展，抓住时机，没有综合素质高的人才就不会成功。从内部来说，企业的内部如何不断的挖掘自身潜力，形成灵活的机制以适应不断变化的外部情况，更是急需人才的加入，以更好的发挥企业的优势，转危为安，扭亏为盈，使企业跨入一个新的发展时期。由此可见，人才是知识经济竞争的根本。企业对于人才的重视与否直接决定着企业能否具有永续的核心竞争力。 桑德聚集着这样一批知识精英：总裁文一波、集团总工程师王凯、设计研究院总工程师李天增，都曾是清华大学研究生院的一名青衿学子，设计研究院院长张宝林是西北设计院里身经百战的骨干工程师，还有设计研究院里数十名勤勤恳恳、有丰富实践经验的工程师们，以他们为砥柱的企业，必然会以知识创业，以知识谋生，以知识为本。因此，桑德历来就有重视技术人才，注重后续力量培养的传统。1998年初，桑德集团在兰州交通大学率先开始设立“桑德奖学金”，支持环保人才的培养；1998年8月，桑德集团本着“少一位失学儿童，国家就多一份希望；少一位失学大学生，国家就多一根栋梁”的思想，再此出资赞助中国青年政治学院、北大、人大等五所高校举行的“喝一杯水，捐助一位大学生”的活动；2004年7月，桑德集团与兰州交通大学之间的校企联合培养人才的合作进一步加深，双方在桑德集团设立了研究生培养基地，兰州大学优秀的环保人才可以在此实习；2006年12月，桑德在同济大学环境科学与工程学院设立了“桑德环境教育基金”，用于奖励那些品学兼优，成绩显著的学生，从而协助同济大学为中国培养出更多优秀的环保人才。 在人才使用上，桑德充分信任，放手使用，当他们工作中遇到困难或挫折时，给予鼓励和支持。海斯顿工人李德荣回忆了一件令他印象深刻的事情：刚到公司半个月的时候，车间要给污水厂安装设备。当时生产部经理问他能否安装并给他形容了一下设备，他说能装。经理再问他到底有没有把握？他看了图纸，说有百分之八十的把握，经理说：“你虽然来的时间不长，但我相信你，你说有百分之八十的把握，我就有百分之两百的相信你。”有了上级的信任，他就放开胆子干，很圆满地完成了任务。 2000年到2003年，随着国家“一控双达标”的结束，山西市场的业务量急剧下降。山西分公司经理张卫民这3年的时间里，给十几家单位都作了方案，但真正实施的一家都没有。在最困难的时候他想过放弃，甚至跟文总提过，他觉得没有成绩企业不能白发你工资。但是在这样困难的情况下，文总始终没有放弃过对他的信任，每年该布置任务还是布置任务。文总不急功近利的做法给了张卫民很大的鼓励。他终于等来了同世达项目。同世达从设计、施工、设备供应、设备安装、运行调试实行总承包，是桑德完成的比较有代表性的一个项目，在当地成为了样板工程。 哈佛大学的研究显示，人的潜力在缺乏激励时，只能发挥20%-30%，而在良好的环境下，可发挥到80%-90%。桑德在人才的选拔使用上都坚持公开、公平、竞争、择优的原则，在竞争中识别人才，在竞争中优胜劣汰，打破论资排辈，不拘一格培养选拔优秀人才。不论年龄大小、学历高低、资历深浅，只要有才能、有水平、有贡献，就委以重任，给予应有的待遇，使优秀人才脱颖而出。 设计院的陈长松2003年加入桑德，在不到两年的时间里，他先后任同世达焦化废水工程等五六个项目的设计负责人，另外还参加了南昌象湖等数个项目的技术方案及标书的编写。在短短两年的时间里参与这么多的项目，并且还担任很多项目的设计负责人或主设计师，这样的机会在其它的环保公司是非常难得到的。 为了充分挖掘内部人才，给员工不断提供挑战性的职业发展空间。2004年和2006年桑德开展了2次项目工程总经理内部竞聘。包括南昌市向湖污水处理厂项目，兰州危险废弃物处置项目、通辽危险废弃物处置项目、滨州固体废弃物处置项目、湖北竹县污水处理项目等项目总经理都在集团总部及集团所属各成员公司内进行公开选拔。 桑德流传着这样一句话：走进桑德门，就是一家人。海斯顿白钢班班长李德荣说：“在这里不分高低，领导一点架子没有，吃饭敬酒没有拘束感。咱们都是从国营企业出来的，原来的厂长官不是很大，但一天到晚架子挺大，工人心里瞧不起他。有一次加班到夜里一两点，文总来了，他说，你们干到这么晚还没吃饭，不行。让食堂给我们做点吃的，我们本来没有什么要求，对我们这样，我们心里真的挺感动。” 在桑德，职位的高低只是分工的不同，上至总裁下至工人，大家相处和睦，如同一家人。2007年3月开始，合加资源定期给最近过生日的员工集体召开“生日party”。Party上生日蛋糕香气诱人，曼妙的烛光摇曳闪烁，映照着一张张幸福快乐的笑脸。合加工程部工程核算主管李春兰说：“公司为员工举办生日聚会。不论在京或不在京的员工，在过生日时都能够接受到公司管理层及全体员工的温馨祝福。这份祝福包含着公司领导和所有同仁的理解和关爱，让我们在这个春天感到一份浓浓的亲情。” 而危难之中更见真情。2005年7月30日，桑德设计院工艺三所的两名员工张继东、邢佶勇在徐州出差途中突遇车祸，其中邢的伤势较为严重。消息迅速传到集团总部，文一波总在指示，用最快的速度赶到现场。次日一大早，总裁办主任严军、设计院工艺三所所长文嘉组成的“救援小组”急飞徐州。面对肇事单位推脱办事，“救援小组”及时垫付了3000多元住院费，公司财务很快又汇来现款，一系列的措施使得邢佶勇比其他伤员提前一天得到了治疗。 桑德集团对人才的重视和关爱，使大量的优秀人才聚集桑德，甚至使得一些曾经离开桑德的人又重新回来。集团财务总经理刘华荣，1994年加入桑德担任采购和外协加工工作，因为一个做财务工作的机会离开了桑德。一年多以后，刘华荣遇到了文一波总裁，文总希望她回来做财务工作。想起在桑德良好的工作以及学习氛围，她又决定回到桑德。同样的例子还有设计院机电所的许建祥，2006年他离开了桑德，今年五月又回到了原来的工作岗位，他坦言领导对技术人员的重视，较好的激励机制，大家端正工作态度，都让他很怀念桑德。
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